140 000 человек. 

 8 макрорегиональных филиалов по всей стране. 
 «Экосистемное» положение на рынке: большинство трафика страны проходит через каналы РОСТЕЛЕКОМ. 
 Широкий спектр бизнесов, созданных на пике технологических волн разных этапов: от телеграфа и телефонии до биометрии.
IT-блок РОСТЕЛЕКОМ - 6 500 человек. Работает на внутренних клиентов.

Приоритеты деятельности

Компания изменила фокус деятельности и это потребовало существенных перемен в системе управления.

Предпосылки

В поиске наиболее подходящей модели управления команда IТ прошла через все известные модели.

• Переходы от одной модели к другой происходили эволюционно через кризис.
• Сохранялись работающие практики предыдущей модели и дополнялись следующей.
• Каждая последующая модель решала недостатки предыдущей, но в чем-то была несовершенной.
• Так появилась Karma Framework - инклюзивная плоская модель самоуправления.

Самоуправление

Путь осмысления этой модели:
Изучение принципов спиральной динамики >> погружение в лучшие мировые практики >> создание собственной системы KARMA FRAMEWORK

Результат

Манифест IT -
— документ, описывающий принципы работы: какое IT мы создается, какое взаимодействие строится с бизнесом и клиентом.

Клиентоориентированность и забота о клиенте.
Клиенты РОСТЕЛЕКОМ — это бизнес-направления, бизнес-пользователи, продуктовые или проектные офисы. Для компании лояльность клиентов выше KPI, а красивый продукт — это качественный продукт.

Бизнес-отношения выше регламентов и сиюминутного результата.
Задачи бизнеса важнее KPI. Компания стремится быть надежным партнером для коммерсантов и продуктологов

Результаты важнее экспертизы.
С точки зрения ИТ выстраивается такая инженерная культура, в которой люди экспертизу подкрепляют результатом. Более подходящее решение лучше более правильного.

Эти принципы помогают развивать и строить ту систему самоуправления, на которой компания РОСТЕЛЕКОМ остановилась сейчас.

Принципы Karma Framework

Слово KARMA - это акроним.

K — Karmic. Кармичность.
Учитывает не только измеримые, традиционные метрики, но и эмоциональную и ценностную оценку своей работы пользователями.
Как в ресторане: вы ожидаете не только, чтобы вас покормили, но и хорошо обслужили, посадили на хорошее место, порекомендовали подходящее вино и так далее.
В центре показатель «Карма» — оценка эмоционального интеллекта. Как мы выглядим с точки зрения нашего клиента? Как мы отрабатываем тот сервис, который должны оказать?

A — Adaptive. Гибкость и ускорение. Этот как раз та самая инклюзивновсть, о которой было упомянуто ранее.
Дает командам самостоятельность для принятия своевременных и качественных решений в условиях постоянных изменений. Позволяет выбирать инструменты, которые будут приемлемы для того круга/команды, которые работают на месте со своими клиентами.

R — Relevant. Целесообразность и удобство.
Поощряет использование современных практик в случае, если они оптимальны для выполнения предназначения.

M — Meaningful. Самоорганизация на уровне смысла.
Формализует управление и самоорганизацию на уровне предназначения и обязательств команд. Самоуправление возможно только тогда, когда ставится глубинная цель. Тогда можно ожидать, что команды включатся и будут участвовать в самоуправлении.

A - Approach. Комбинированный подход.
Объединяет лучшие управленческие практики с ценностным подходом и новой моделью управления.

Самоорганизация на уровне смысла

Есть три уровня управления:
1. Уровень задач исполнителей —даётся конкретная задача и контролируется её исполнение.
2.Уровень операционных моделей – определяется, как достичь целей проекта. Могут работать самоорганизующиеся команды, но этого недостаточно для самоорганизации в компании.
3. Уровень смысла - преобразование управленческой иерархии в иерархию предназначений. Самоорганизация возможна только при этом уровне — управлении на «уровне смысла».

У IT-блока РОСТЕЛКОМ, у всех 6 500 людей, есть предназначение «Мы хотим для бизнеса быть лучшим IT, с которым он когда-либо работал, работает и будет работать».

Все остальные круги, которые существуют в IT, забирают на себя кусочек предназначения и реализуют его в конкретной своей области. Архитекторы, проектные офисы, другие …

Иерархия предназначения дает множество выгод перед иерархией должностей.

Плоская модель управления

При формировании модели управления IТ-блок «Ростелеком» взял круговую структуру, применив часть практик из холакратии, часть — из социократии 3.0.
Это выглядит как плоский борд с вложенными кругами, которые декомпозируют предназначение кругов, в которые вложены. Таким образом, выстраивается иерархия предназначений. Чтобы понять, выполняет ли круг свое предназначение, внутри круга определяются метрики.



Свойства кругов:

Вложенность — дочерний круг забирает на себя часть предназначения родительского (материнского) круга.
Один человек – несколько ролей. Каждый может иметь несколько ролей и находиться в нескольких кругах.
Самоорганизация — инклюзивность, операционная модель и принципы работы определяются внутри круга.
Динамичность — круги «рождаются и умирают своей смертью» по мере необходимости.

Процедура наделения полномочиями

Лидер корневого круга наделяет полномочиями лидеров дочерних кругов, которые берут на себя часть предназначения родительского круга. После передачи полномочий создается круг.

В каждом круге есть:

• Лид-линк – лидер
• Фасилитатор
• «Скрайбер» (секретарь, протоколист).
• У круга есть предназначение и обязательства — операционная деятельность.

Атрибуты круга



Здоровье круга
Как происходит работа с кругами?
Чтобы определить, что происходит внутри круга, нужны метрики.
В РОСТЕЛЕКОМ — этот критерий называется «Здоровье» круга.

Критерии «здоровья».

Набор встреч, которые регулярно должны проводиться в кругу — механический показатель
Соответствие обязательств и метрик предназначению круга
Как круг работает с ожиданиями? Объем. Успешность и так далее (см. Рисунок)



Механизм самоорганизации между кругами
РОСТЕЛЕКОМ использует практику ожиданий Morning Star.
С помощью этой практики все IT выравнивается под ожидания, которые предъявляет бизнес.
Ожидания собираются проектными менеджерами или IT-лидерами на регулярной основе. Эти ожидания декомпозируются и передаются в глубь IT, сервисным кругам, которые в свою очередь могут выставлять ожидания друг другу.
Таким образом, происходит приоретизация задач. Инициатор - бизнес!



Механизм разрешения «напряженностей» также выстроен на основе модели ожиданий. (см, рисунок)



Карма — метрика предназначения IT
- помогает определить насколько близко подошли к предназначению круга.

Два вида оценки Кармы:
— объективная (привычные метрики): регулярные опросы, оценка KBC, оценка NPS и e-NPS, «лайки» по задачам и обещаниям. Позволяет управлять на уровне смысла.
— субъективная (эмоциональный интеллект) — различные упоминания о круге, которые дают клиенты, эмоциональное интуитивное восприятие лидера, вовлеченность бизнеса и оценка задач, результата которых нельзя измерить. Позволяет фокусироваться на «кармических» задачах – связанных с выполнением предназначения ИТ.

Карма-метрика = Объективное+Субъективное

Оценка кармы происходит на тактической встрече круга. Сначала руководитель дает свою оценку и говорит, повысилась или понизилась Карма, объясняет почему. Потом участники высказывают свои мнения, видение.

Карму нельзя измерить прямо, но есть индикаторы, которые позволяют ее охарактеризовать и отслеживать ее динамику. Тренд — очень важный показатель, потому что его изменению предшествует какое-либо событие: позитивное или негативное. На эти события надо обратить внимание. Это отдельный список задач, по которому у всего круга есть обязательства.

Каждый, кто входит в круг, должен сделать все возможное для решения вопросов круга, так как эти задачи влияют на Карму круга.

Управление кармой

Высокие показатели NPS и e-NPS дают возможность комфортно себя чувствовать при решении наших операционных задач и развитии инфраструктуры.

Хорошая карма дает возможность заказывать самое лучшее оборудование, нанимать лучших людей и другие привилегии.

Когда плохая КАРМА, то у бизнеса и у закупок возникает много вопросов к IT, на которые тяжело отвечать.

Принципы трансформации культуры ИТ

Трансформация работы IT происходит при помощи Culture-hack.

Culture-hack

Внутри культуры определяется уязвимое (где больше всего напряжений) место и в него встраивается небольшое изменение с незначительной стоимостью. Если тест удался, изменения распространяются на всю компанию. Culture-hack превращается в Culture-change.

Culture-change – масштабное, системное и подготовленное изменение на уровне компании.

Куда идет развитие дальше. Карма не финал эволюции

Компании предстоит только изучить недостатки существующей системы. Для этого проводятся митапы, инициируются обсуждениям, которые способствуют изучению новых возможностей, которые можно будет протестировать внутри своей системы.

KARMA - не является нашей конечной точкой развития

Как помогло изучение принципов спиральной динамики

Чтобы пройти путь к самоуправлению, нужно этот путь увидеть. Для этого нет лучшего способа, чем спиральная динамика.

Команда IT-блока РОСТЕЛЕКОМ в полном составе прошла обучение на курсе Сергея Бехтерева «Спиральная динамика для лидера будущего». По признанию коллег, это дало понимание того, что все изменения, которые происходят в организации развиваются по спирали естественным путем. Знания не уходят, а дополняют друг друга.

После того, как прошла трансформация сознания и команда вышла на более высокий уровень, пришло понимание, что наша задача — не в том, чтобы пытаться навязать систему управлению команде. Мы интегрируем то, что наработали, берем в работу практики, которые хорошо себя зарекомендовали и продолжаем работать с ними, масштабировать их. Изменения происходят там, где есть проблемы и возникает кризис. В этом случае мы меняем подход к работе.

Роль обучения фасилитаторов в процессе становления самоуправления в компании

Когда «вызревал» главный круг, пока команда вживалась в новые роли и пыталась понять, как измененное подхода отразится на компании, стало ясно, что здесь нужен немного другой тип менеджмента. Для того, чтобы работать с предназначениями, чтобы вовлекать людей нужен «менеджер-садовник», который будет выращивать и развивать команду. Не «управлять задачками», а находить решения в команде людей, не влияя лично на них.

Такой менеджер — человек с другими навыками! Где их взять? Здесь нужен лидер-фасилитатор, который умеет включать людей, запускать мозговую деятельность всей команды.

Обучение фасилитаторов — необходимая практика самоуправляемой компании.

Самоуправление и Трудовой Кодекс

Подобные эксперименты часто у скептиков вызывают один и тот же вопрос: дружат ли самоуправление и трудовой кодекс в компании с самоуправлением?

Команда не отказалась от приемов, которые работали при использовании других моделей управления, и не шла вопреки ТК. В команде сохранились организационные структуры, должностные инструкции и все для того, чтобы деятельность компании соответствовала трудовому кодексу РФ.

Karma Framework ставится поверх традиционной структуры. Такой подход помогает выстраивать свою инфраструктуру оптимально для решения конкретных задач.

Сейчас наступает время создания своих собственных систем управления. Надеемся, что опыт команды РОСТЕЛЕКОМ убедил вас в этом.